SUCIPTO
Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara
BAB I
PENDAHULUAN
Kinerja keuangan perusahaan merupakan hasil dari banyak keputusan
individual yang dibuat secara terus menerus oJeh manajemen. Oleh karena itu untuk
menilai kinerja keuangan suatu perusahaan, perlu dilibatkan analisa dampak
keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkannya
dengan menggunakan ukuran komparatif.
Dalam membahas metode penilaian kinerja keuangan, perusahaan harus
didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan yang dibuat sesuai dengan
prinsip akuntansi keuangan yang berlaku umum. Laporan ini merupakan data yang
paling umum yang tersedia untuk tujuan tersebut, walaupun seringkali tidak
mewakili- hasil dan kondisi ekonomi. Laporan keuangan disebut sebagai "kartu skor"
peliodik yang memuat hasil investasi operasi dan pembiayaan perusahaan, maka
fokus akan diarahkan pada hubungan dan indikator keuangan yang memungkinkan
analisa penilaian kinerja masa lalu dan juga proyeksi hasil masa depan dimana akan
menekankan pada manfaat serta keterbatasan yang terkandung didalamnya.
Perusahaan kemungkinan akan menggunakan informasi akuntansi untuk
menilai kinerja manajer. Kemungkinan lain adalah informasi akuntansi digunakan
bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kerja manajernya. Kinerja
manajer diwujudkan dalam berbagai kegiatan mencapai tujuan perusahaan. Dan
karena setiap kegiatan itu memerlukan sumber daya maka kinerja manajemen akan
tercermin dari penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Disamping itu informasi akuntansi merupakan dasar yang objektif dan bukan
subjektif sebagai dasar penilaian kinerja manajer.
Masalah pengukuran atau penilaian berkaitan dengan keluaran bukan
masukan. Dengan sedikit pengecualian (biaya atau pengeluaran) dapat diukur pada
organisasi nirlaba seperti halnya pada organisasi yang berorientasi pada laba. Tetapi
tanpa ukuran yang baik untuk keluaran penggunaan informasi biaya untuk menilai
kinerja keuangan akan menjadi subjektif.
BAB II
A1. Definisi Penilaian Kinerja
Informasi akuntansi sangat bermanfaat untuk menilai pertanggungjawaban
kinerja manajer. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian
perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai
tujuan organisasi atau perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya
informasi akuntansi bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai
kinerja manajer atau pimpinan perusahaan.
Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997, hal
503) adalah merupakan kata banda (n) yang artinya: 1. Sesuatu yang dicapai, 2.
Prestasi yang diperlihatkan, 3. Kemampuan kerja (tt peralatan), sedangkan penilaian
kinerja menurut Mulyadi (1997, hal 419) adalah penentuan secara periodik
efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena
organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran
yang mereka mainkan dalam organisasi.
Sedangkan pengertian kinerja keuangan adalah penentuan ukuran-ukuran
tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan
laba.
Dalam mengukur kinerja keuangan perlu dikaitkan antara organisasi
perusahaan dengan pusat pertanggungjawaban. Dalam melihat organisasi
perusahaan dapat diketahui besarnya tanggungjawab manajer yang diwujudkan
dalam bentuk prestasi kerja keuangan. Namun demikian mengatur besarnya
tanggungjawab sekaligus mengukur prestasi keuangan tidaklah mudah sebab ada
yang dapat diukur dengan mudah dan ada pula yang sukar untuk diukur.
Sedangkan tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997) adalah:
" Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan
manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran."
Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan
untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui
umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik
maupun ekstrinsik.
A2. Manfaat Penilaian Kinerja
Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar
tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor man usia. Tanpa manusia yang
berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi
mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip
organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil,
pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan
perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu
hal yang harus terus menerus disempurnakan.
Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal
sebagai berikut :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Ad.1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan
dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut
perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber
daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan
pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan
ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara
ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara
pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi
rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan
didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan
dalam diri karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran
yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran
yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan
internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian
tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan
akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran
perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran
perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu
diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk
memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut
teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan
terhadap hubungan individu sebagai berikut :
a. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang
tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak
dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan
usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi
seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan
memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan
realistis.
b. Kinerja dan penghargaan
Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi
suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau
penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi
orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi.
Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja
memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang
telah ditetapkan rendah pula.
c. Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi
Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh
individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang
dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi
orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat
dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan
demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan
setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang
ditetapkan oleh perusahaan.
Ad.2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
seperti promosi, transfer dan pemberhentian
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai
kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke
jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan
secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih
manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan
keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan
kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja
sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan
tersebut.
Ad.3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program
pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa
kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan
karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang.
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan
karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut
oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap
perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja
juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan
yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian
program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan.
Ad.4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian
wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian
wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam
pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang
dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.
Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan
wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja.
Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik
mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam
pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan
hasil penilaian kinerja ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap
kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan
umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas
menilai kinerja mereka.
Ad.5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan
instrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa
puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan
ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik yang
berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa
kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik
manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan
pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi datam
pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri
seseorang dan mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung
adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium
lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus
lainnya yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung
adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi
kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan tunjangan masa sakit.
Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi
individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini diberikan
kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya
berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non
keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawan berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa,
peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan
sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau job enrichment adalah suatu
pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan kombinasi tugas yang
lingkup
dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam pengambilan
keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak
langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan
agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima
penghargaan tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil
menurut persepsi karyawan yang menerimanya maupun yang tidak
menerimanya akan berakibat timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
A3. Tahap Penilaian Kinerja
Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap
persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang
ditetapkan dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Tahap Persiapan
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama
yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah
pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah
pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu
kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan
tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang
tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak
semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis
batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.
Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan
sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur
kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang
akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan
daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang
dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh
manajer atas pendapatan dan/biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur
kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya
tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas
tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan
diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang
adil
3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah
pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus
dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus
tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup
tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer.
Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban
dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan
pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat
pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan
biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang
dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Masukan Keluaran
Masukan x harga= biaya Keluaran x harga =
Pendapatan
Gambar 1. Pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem
Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan
diantara keduanya, pusat perianggungjawaban dapat dibagi menjadi 4
macam yaitu :
PROSES
Pusat Pendapatan
Pusat Biaya
Tipe pusat
pertanggungjawaban
Pusat Laba
Pusat Investasi
Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya
perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat
perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan
pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab
para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer
bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus
terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara
individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk
menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak
sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan :
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria
4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk
dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan
perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran
kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya
kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh
perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara
kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan
produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut
diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih
oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada
pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang
kurang terhadap yang lain.
Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali
memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi
perusahaan
Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk
mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar
dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot
besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit
organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka
hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri
dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan
pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah
wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam
melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah
melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya
objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran
kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
PeriJaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Ad.1. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk
mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan
yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara
mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi
dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai
peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi
pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek
perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur
kinerjanya.
Ad.2. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses
pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan
metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan
diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang
kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi
kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer
cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang
paling baik bagi manajer.
Ad.3. Permainan ( gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan
berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan
adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan
yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas
menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya
standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya
kemudian memilih satu diantara altematif tindakan
yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur
kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam
(multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria)
Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan
Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran
kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den
tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan
pesan yang
menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan
menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat
berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika
manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer
dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target
keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif
ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan
pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas
perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan
memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.
Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian
dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi
penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan
diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab
untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang
rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi
informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin
ringkas isi laporan kinerjanya
2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang
disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas
kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang
dikendalikan olehnya
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan
ataupun yang merugikan
4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman
pemakai
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima
dalam memahami laporan tersebut.
2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang
ditetapkan dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu
dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan
dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang
merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan
penafsiran dan manajemen. Penyimpangan yang merugikan memberi tanda
bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab
yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak
manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk
menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan
yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang
lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab
penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam
penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap
sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer
seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang
terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi
seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang
dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan
dimasa yang lalu.
3. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mendegah perilaku yang tidak diinginkan
Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku
tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang
dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan
merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk
memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan
evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut.
Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang
diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja.
Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer
dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana,
kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak
didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang
didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan
pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang.
A4. UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai
kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur
kinerjanya, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan
sama pentingnya dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau
bagiannya. Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari
tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu
tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya
mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia.
Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam
menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja
manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah
agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar,
produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja
untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya,
maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan
sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya
menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa
ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai
kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur
kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing
didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk
menilai kinerjanya.
Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya
sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa
beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan
bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam
kriteria kinerja masing-masing. Contohnya diumpamakan seorang manajer
divisi diukur kinerjanya dari dua unsur yaitu profitabilitas dan pangsa pasar.
Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa pasar
ditetapkan 6. Misalkan ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar
menggunakan nilai yang berkisar 0 s/d 10. Manajer divisi A yang memperoleh
nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk pangsa pasar, akan memperoleh
ukuran kriteria gabungan sebesar 20 dan akan dihitung serta digambarkan
sebagai berikut :
Nilai Bobot Nilai x Bobot
Profitabilitas 8 4 32,00
Pangsa Pasar 6 6 36,00
Jumlah - 10 68,00
Ukuran kriteria gabungan - - 6,80
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem
Pengendalian Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga
Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. (1997 ). Kamus Besar Bahasa Indonesia.
Tim penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. (Edisi
kedua). Jakarta: Penerbit Balai Pustaka
Helfert, Erich A (1996). Tehnik Analisis Keuangan: Petunjuk praktis untuk mengelola
dan mengukur kinerja perusahaan. (Edisi kedelapan). Jakarta: Penerbit
Erlangga
_____________(1993). Analisa Laporan Keuangan .(Edisi ketujuh). Jakarta:
Penerbit Erlangga
Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi
kedua). Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
YKPN
Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya:
Konsep dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi
kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga
Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen
(Edisi pertama). Yokyakarta : BPFE UGM
Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi).
Jakarta: LP3ES
Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan
pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga
Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen
Perusahaan. (Edisi kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga
Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan
manajemen. (Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.
Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara
BAB I
PENDAHULUAN
Kinerja keuangan perusahaan merupakan hasil dari banyak keputusan
individual yang dibuat secara terus menerus oJeh manajemen. Oleh karena itu untuk
menilai kinerja keuangan suatu perusahaan, perlu dilibatkan analisa dampak
keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkannya
dengan menggunakan ukuran komparatif.
Dalam membahas metode penilaian kinerja keuangan, perusahaan harus
didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan yang dibuat sesuai dengan
prinsip akuntansi keuangan yang berlaku umum. Laporan ini merupakan data yang
paling umum yang tersedia untuk tujuan tersebut, walaupun seringkali tidak
mewakili- hasil dan kondisi ekonomi. Laporan keuangan disebut sebagai "kartu skor"
peliodik yang memuat hasil investasi operasi dan pembiayaan perusahaan, maka
fokus akan diarahkan pada hubungan dan indikator keuangan yang memungkinkan
analisa penilaian kinerja masa lalu dan juga proyeksi hasil masa depan dimana akan
menekankan pada manfaat serta keterbatasan yang terkandung didalamnya.
Perusahaan kemungkinan akan menggunakan informasi akuntansi untuk
menilai kinerja manajer. Kemungkinan lain adalah informasi akuntansi digunakan
bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kerja manajernya. Kinerja
manajer diwujudkan dalam berbagai kegiatan mencapai tujuan perusahaan. Dan
karena setiap kegiatan itu memerlukan sumber daya maka kinerja manajemen akan
tercermin dari penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Disamping itu informasi akuntansi merupakan dasar yang objektif dan bukan
subjektif sebagai dasar penilaian kinerja manajer.
Masalah pengukuran atau penilaian berkaitan dengan keluaran bukan
masukan. Dengan sedikit pengecualian (biaya atau pengeluaran) dapat diukur pada
organisasi nirlaba seperti halnya pada organisasi yang berorientasi pada laba. Tetapi
tanpa ukuran yang baik untuk keluaran penggunaan informasi biaya untuk menilai
kinerja keuangan akan menjadi subjektif.
BAB II
A1. Definisi Penilaian Kinerja
Informasi akuntansi sangat bermanfaat untuk menilai pertanggungjawaban
kinerja manajer. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian
perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai
tujuan organisasi atau perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya
informasi akuntansi bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai
kinerja manajer atau pimpinan perusahaan.
Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997, hal
503) adalah merupakan kata banda (n) yang artinya: 1. Sesuatu yang dicapai, 2.
Prestasi yang diperlihatkan, 3. Kemampuan kerja (tt peralatan), sedangkan penilaian
kinerja menurut Mulyadi (1997, hal 419) adalah penentuan secara periodik
efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena
organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran
yang mereka mainkan dalam organisasi.
Sedangkan pengertian kinerja keuangan adalah penentuan ukuran-ukuran
tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan
laba.
Dalam mengukur kinerja keuangan perlu dikaitkan antara organisasi
perusahaan dengan pusat pertanggungjawaban. Dalam melihat organisasi
perusahaan dapat diketahui besarnya tanggungjawab manajer yang diwujudkan
dalam bentuk prestasi kerja keuangan. Namun demikian mengatur besarnya
tanggungjawab sekaligus mengukur prestasi keuangan tidaklah mudah sebab ada
yang dapat diukur dengan mudah dan ada pula yang sukar untuk diukur.
Sedangkan tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997) adalah:
" Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan
manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran."
Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan
untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui
umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik
maupun ekstrinsik.
A2. Manfaat Penilaian Kinerja
Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar
tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor man usia. Tanpa manusia yang
berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi
mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip
organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil,
pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan
perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu
hal yang harus terus menerus disempurnakan.
Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal
sebagai berikut :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Ad.1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan
dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut
perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber
daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan
pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan
ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara
ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara
pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi
rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan
didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan
dalam diri karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran
yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran
yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan
internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian
tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan
akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran
perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran
perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu
diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk
memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut
teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan
terhadap hubungan individu sebagai berikut :
a. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang
tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak
dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan
usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi
seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan
memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan
realistis.
b. Kinerja dan penghargaan
Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi
suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau
penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi
orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi.
Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja
memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang
telah ditetapkan rendah pula.
c. Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi
Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh
individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang
dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi
orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat
dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan
demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan
setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang
ditetapkan oleh perusahaan.
Ad.2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
seperti promosi, transfer dan pemberhentian
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai
kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke
jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan
secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih
manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan
keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan
kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja
sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan
tersebut.
Ad.3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program
pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa
kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan
karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang.
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan
karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut
oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap
perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja
juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan
yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian
program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan.
Ad.4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian
wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian
wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam
pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang
dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.
Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan
wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja.
Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik
mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam
pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan
hasil penilaian kinerja ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap
kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan
umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas
menilai kinerja mereka.
Ad.5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan
instrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa
puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan
ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik yang
berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa
kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik
manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan
pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi datam
pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri
seseorang dan mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung
adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium
lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus
lainnya yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung
adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi
kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan tunjangan masa sakit.
Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi
individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini diberikan
kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya
berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non
keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawan berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa,
peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan
sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau job enrichment adalah suatu
pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan kombinasi tugas yang
lingkup
dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam pengambilan
keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak
langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan
agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima
penghargaan tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil
menurut persepsi karyawan yang menerimanya maupun yang tidak
menerimanya akan berakibat timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
A3. Tahap Penilaian Kinerja
Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap
persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang
ditetapkan dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Tahap Persiapan
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama
yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah
pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah
pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu
kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan
tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang
tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak
semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis
batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.
Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan
sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur
kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang
akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan
daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang
dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh
manajer atas pendapatan dan/biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur
kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya
tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas
tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan
diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang
adil
3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah
pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus
dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus
tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup
tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer.
Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban
dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan
pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat
pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan
biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang
dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Masukan Keluaran
Masukan x harga= biaya Keluaran x harga =
Pendapatan
Gambar 1. Pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem
Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan
diantara keduanya, pusat perianggungjawaban dapat dibagi menjadi 4
macam yaitu :
PROSES
Pusat Pendapatan
Pusat Biaya
Tipe pusat
pertanggungjawaban
Pusat Laba
Pusat Investasi
Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya
perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat
perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan
pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab
para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer
bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus
terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara
individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk
menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak
sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan :
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria
4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk
dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan
perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran
kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya
kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh
perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara
kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan
produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut
diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih
oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada
pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang
kurang terhadap yang lain.
Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali
memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi
perusahaan
Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk
mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar
dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot
besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit
organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka
hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri
dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan
pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah
wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam
melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah
melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya
objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran
kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
PeriJaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)
Ad.1. Perataan (smothing)
Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk
mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan
yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara
mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi
dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai
peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi
pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek
perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur
kinerjanya.
Ad.2. Pencondongan (biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses
pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan
metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan
diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang
kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi
kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer
cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang
paling baik bagi manajer.
Ad.3. Permainan ( gaming)
Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan
berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan
adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan
yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas
menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya
standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya
kemudian memilih satu diantara altematif tindakan
yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur
kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam
(multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria)
Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan
Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran
kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den
tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan
pesan yang
menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan
menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat
berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika
manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer
dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target
keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif
ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan
pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas
perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan
memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.
Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian
dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi
penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan
diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab
untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang
rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi
informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin
ringkas isi laporan kinerjanya
2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang
disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas
kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang
dikendalikan olehnya
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan
ataupun yang merugikan
4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali
5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman
pemakai
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima
dalam memahami laporan tersebut.
2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang
ditetapkan dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu
dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan
dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang
merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan
penafsiran dan manajemen. Penyimpangan yang merugikan memberi tanda
bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab
yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak
manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk
menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan
yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang
lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab
penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam
penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap
sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer
seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang
terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi
seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang
dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan
dimasa yang lalu.
3. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mendegah perilaku yang tidak diinginkan
Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku
tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang
dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan
merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk
memproduksi hasil.
Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan
evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut.
Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang
diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja.
Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer
dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana,
kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak
didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang
didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan
pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang.
A4. UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai
kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur
kinerjanya, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan
sama pentingnya dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau
bagiannya. Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari
tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu
tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya
mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia.
Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam
menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja
manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah
agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar,
produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja
untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya,
maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan
sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya
menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa
ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai
kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur
kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing
didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk
menilai kinerjanya.
Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya
sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa
beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan
bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam
kriteria kinerja masing-masing. Contohnya diumpamakan seorang manajer
divisi diukur kinerjanya dari dua unsur yaitu profitabilitas dan pangsa pasar.
Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa pasar
ditetapkan 6. Misalkan ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar
menggunakan nilai yang berkisar 0 s/d 10. Manajer divisi A yang memperoleh
nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk pangsa pasar, akan memperoleh
ukuran kriteria gabungan sebesar 20 dan akan dihitung serta digambarkan
sebagai berikut :
Nilai Bobot Nilai x Bobot
Profitabilitas 8 4 32,00
Pangsa Pasar 6 6 36,00
Jumlah - 10 68,00
Ukuran kriteria gabungan - - 6,80
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem
Pengendalian Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga
Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. (1997 ). Kamus Besar Bahasa Indonesia.
Tim penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. (Edisi
kedua). Jakarta: Penerbit Balai Pustaka
Helfert, Erich A (1996). Tehnik Analisis Keuangan: Petunjuk praktis untuk mengelola
dan mengukur kinerja perusahaan. (Edisi kedelapan). Jakarta: Penerbit
Erlangga
_____________(1993). Analisa Laporan Keuangan .(Edisi ketujuh). Jakarta:
Penerbit Erlangga
Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi
kedua). Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
YKPN
Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya:
Konsep dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi
kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga
Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen
(Edisi pertama). Yokyakarta : BPFE UGM
Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi).
Jakarta: LP3ES
Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan
pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga
Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen
Perusahaan. (Edisi kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga
Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan
manajemen. (Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.
